新一代蘋果iPhone5于2012年9月13日凌晨發(fā)布，包括中國香港在內(nèi)的全球9個國家和地區(qū)正式開售，iPhone5開賣首日即遭“爆炒”，港行16G版本售價7100元。蘋果專賣店的門庭若市反而更加映襯得昔日霸主的蕭瑟，iPhone5的推出似乎是為摩托羅拉和諾基亞的沒落而做的祭奠。

　　今年8月份，摩托羅拉移動宣布全球裁員4000人，數(shù)量占到該手機制造商全球員工總數(shù)20%左右；繼今年6月諾基亞宣布在全球范圍內(nèi)裁員萬人之后，近日，諾基亞公司又再次宣布，作為剝離非核心資產(chǎn)計劃的一部分，公司正在考慮出售位于芬蘭埃斯波的總部大樓以籌集到更多的發(fā)展資金。

　　蘋果通過創(chuàng)新設計重新定義了手機，智能手機的全民化時代也由此揭開序幕。那么，如果沒有蘋果會怎樣？面對兩位昔日移動巨頭的突然倒塌，曾經(jīng)鐘愛于他們的用戶似乎更會發(fā)自內(nèi)心地去尋找這個問題的答案。

　　成也蕭何，敗也蕭何

　　所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，在復旦大學管理學院副院長、企業(yè)管理系教授薛求知看來，無論是摩托羅拉還是諾基亞的成敗都在于其核心競爭力。

　　核心競爭力是企業(yè)面對行業(yè)競爭制勝的法寶，很大程度上左右一家企業(yè)的行業(yè)地位。在輝煌時期，摩托羅拉憑借出色的制造工藝及產(chǎn)品設計征服了市場；而諾基亞通過低成本、大規(guī)模的生產(chǎn)使得“人人擁有手機”的夢想成為了現(xiàn)實。核心競爭力帶給他們榮耀與財富。市場做大后，圍繞著核心競爭力，二者不斷投入，從技術開發(fā)到產(chǎn)品線打造，從銷售網(wǎng)絡的全球化覆設到組織及人事架構的搭建，一系列舉措都劍指核心競爭力的后續(xù)培植及繁衍。

　　然而，因為如此，反而使企業(yè)創(chuàng)新缺乏動力。隨著市場上潮流風向的變化及新興競爭者的加入，仿佛就在一夕之間，摩托羅拉及諾基亞的核心優(yōu)勢成為了核心桎梏。

　　薛求知對此評論到，通信行業(yè)的競爭往往是技術創(chuàng)新的競爭，技術創(chuàng)新通常又動及本質(zhì)，帶來的直接后果即原有技術被淘汰，原有技術積累越多、受其回報越豐厚的公司，其包袱也就越重，技術創(chuàng)新的難度就越大。因此，即使這些企業(yè)意識到了行業(yè)發(fā)展的趨勢，也往往視而不見，并不做整體化改革，甚至為了保護其既得利益而更加維護原有核心競爭力。這樣做或許能夠暫時延緩行業(yè)的發(fā)展趨勢，但潮流不可逆，行業(yè)變革遲早會到來，屆時，企業(yè)將面臨被動改革，或許為時已晚。

　　復旦大學企業(yè)管理系副教授唐躍軍對此持相同觀點，在他看來，企業(yè)本身也有生命周期新興企業(yè)更具有創(chuàng)新活力，往往更容易察覺到市場變化和做出更好的解決方案，先發(fā)制人的優(yōu)勢必然會淘汰一部分傳統(tǒng)企業(yè)。而即使傳統(tǒng)企業(yè)進行轉型，也由于受到固有技術、思維、人力資本的限制，效果并不明顯。

　　卸下鐐銬，勇于轉型

　　即使是如諾基亞這樣的百年老店也難擋不確定市場環(huán)境的急劇變化。在薛求知看來，不確定的時代包括了三方面的不確定因素。

　　首先，是技術的不確定，技術的不確定帶來的直接后果便是既有技術被淘汰，企業(yè)轉型面臨困境；另一個不確定來自于利益相關者的訴求，從股東、員工、消費者的任何一個角度出發(fā)，都對企業(yè)提出了更高的要求，使得企業(yè)更難對這些多元化的需求進行平衡；而對手的不確定更使得競爭環(huán)境波詭云譎，傳統(tǒng)競爭對手之間的默契被新加入的企業(yè)打破，這些新崛起的競爭者“不按常理出牌”，往往以更低的價格、突破性的設計讓傳統(tǒng)企業(yè)措手不及，加上外部宏觀環(huán)境的急劇變化，傳統(tǒng)企業(yè)轟然倒塌便不足為奇。

　　那么，在不確定的時代，企業(yè)應如何保持競爭優(yōu)勢？

　　唐躍軍給出了答案，他認為，企業(yè)在面臨新的行業(yè)競爭時，過去的技術及人力資本可能已經(jīng)成為繼續(xù)發(fā)展的負擔，與其維持這種負擔，還不如直接割舍，繼而發(fā)展更具附加價值，更順應行業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品或服務。

　　具有多年技術領先和行業(yè)絕對優(yōu)勢的IBM在十年間有條不紊地剝離常規(guī)性硬件業(yè)務。2002年，IBM放棄全球磁盤存儲市場20%的份額，將硬盤業(yè)務出售給日立；2005年，將全球PC業(yè)務出售給中國聯(lián)想；2007年，將商用打印機業(yè)務出售給日本理光。一系列的“瘦身”行動不僅及時分流了盈利不佳的板塊，也使得IBM能夠拿出足夠的科研力量和資金開拓諸如頂級銀行流通風險管理等更具挑戰(zhàn)性的項目，全面向服務轉型，并于近年實現(xiàn)了全球整合，向更高價值的業(yè)務轉移。

　　業(yè)界驚詫于IBM為何總能“先知先覺”，不僅在企業(yè)低谷時能夠力挽狂瀾，在高速發(fā)展時仍能持續(xù)轉型，IBM轉型的智慧到底是什么? 曾有業(yè)內(nèi)人士總結了IBM的兩點重要經(jīng)驗：企業(yè)要將自身業(yè)務向更高的價值鏈攀升；企業(yè)還要有轉型的膽量，轉變固定的思維模式。在未來藍海的發(fā)現(xiàn)過程中，IBM的經(jīng)驗無疑可以給百年老店或是其他年輕企業(yè)更多借鑒與提示。